Heineken Europa transformó recientemente su cadena de suministro en toda la región y ahora utiliza un 52 % menos de botellas únicas, ha reducido en un 50 % la cantidad de embalaje secundario que utiliza y ha pasado de tener 25 equipos de planificación de operaciones y suministro a solo uno.
Las transformaciones digitales tienen una tasa de fracaso notoriamente alta, pero no es así en Heineken, que ha transformado sus operaciones logísticas europeas con gran efecto.
La necesidad de que las empresas y las cadenas de suministro teóricas se adapten y evolucionen para hacer frente a condiciones de mercado increíblemente difíciles está fuera de toda duda. Sin embargo, lo que todavía está muy abierto a debate es cuál es la mejor manera en que las organizaciones pueden llevar a cabo proyectos de cambio tan vastos.
El panorama de la transformación digital está plagado de ruinas humeantes: proyectos de cambio que fracasaron, generalmente por razones bastante similares. Según Deloitte, el 70% de la Transformación Digital resulta en fracaso , e incluso cuando las organizaciones tienen éxito, pueden pasar años antes de que estén listas para competir en el mercado digital.
A menudo, la causa del fracaso se debe a que existe un desajuste entre la iniciativa tecnológica en sí y los objetivos comerciales de la organización. Las causas fundamentales de tales desajustes podrían ser una, algunas o todas las siguientes:
- Falta de liderazgo ejecutivo
- La ausencia de una cultura colaborativa
- No garantizar que se cuente con las personas adecuadas para llevar el proyecto al otro lado de la línea.
- Confundir los proyectos de cambio con proyectos impulsados por la tecnología, en lugar de impulsados por las personas.
Todo lo cual significa que cuando una empresa multinacional logra completar su proyecto de transformación digital y según lo planeado, la gente quiere saber cómo se logró.
Una de esas historias de éxito es la de Heineken Europa, que recientemente completó la transformación de su cadena de suministro en toda la región y ahora utiliza un 52 % menos de botellas únicas, ha reducido en un 50 % la cantidad de envases secundarios que utiliza y ha pasado de tener 25 botellas de suministro y equipos de planificación de operaciones a uno solo.
Al frente de ese gigantesco proyecto estaba Thibaut Boidin , ahora director ejecutivo de Heineken en Rumania, pero ex director de transformación de Heineken en Francia.
Heineken diseña operaciones bajas en carbono
Europa es una región enorme para Heineken, donde opera 25 empresas. Boidon revela que al transformar su cadena de suministro europea se centró en cuatro áreas:
- Simplificando la complejidad de su producto y embalaje.
- Aprovechando su red de empresas operativas
- Mejorar y armonizar su forma de trabajar
- Diseño de operaciones con baja huella de carbono
En declaraciones a Boston Consulting Group, Boidon revela que Heineken no tuvo que esperar mucho antes de que la transformación comenzara a dar frutos.
“Es bastante sorprendente”, afirma, “porque incluso en el primer año de nuestra transformación ya vimos algunos resultados significativos”.
La transformación ayudó a Heineken a lograr una reducción del 52 % en el volumen de botellas únicas utilizadas por la empresa y también a reducir en un 50 % la cantidad de envases secundarios utilizados.
También ha reducido las emisiones de carbono en la producción en un 24% en comparación con los niveles de 2018.
Pero lo más importante es que pasó de tener 25 equipos de planificación de operaciones y suministros a solo uno.
Boidon dirigió la Oficina de Gestión de Transformación (TMO) de Heineken y dice que la TMO fue vital para el éxito de esta transformación.
“Fue absolutamente fundamental porque, al mismo tiempo que impulsas una transformación, también tienes que impulsar tu negocio diario”, dice.
Y añade: “Entonces, si no tienes un ‘ninja’ que te ayude a impulsar la transformación mientras el resto de la organización se concentra en el negocio diario, administrarlo es todo un desafío.
Personas ‘críticas para la transformación logística’
“El elemento humano y de las personas para la gestión del cambio es fundamental para el éxito de cualquier transformación. Las personas están en el centro de nuestra transformación porque no podemos llevar a cabo una transformación sin centrarnos realmente en nuestra gente”.
Esto se hace eco de lo que creen los expertos de la industria: que la mayoría de los proyectos de transformación digital fracasan porque las organizaciones tratan la transformación como un proyecto tecnológico en lugar de un proyecto de personas.
Con este fin, Boidon dice que Heineken decidió dar forma a su transformación de gestión del cambio en torno a tres componentes.
“El primero es el liderazgo, porque todo empieza con nosotros como líderes”, explica. “Cómo llevamos a cabo la transformación y cómo podemos involucrar a la organización en lo que se debe hacer”.
Y añade: “El segundo elemento tiene que ver con las capacidades: las competencias de nuestra gente. Se trata de llenar el vacío entre dónde están hoy y dónde deben estar mañana.
“Y luego está la comunicación, porque en una transformación tan grande que se produce en diferentes empresas operativas hay que asegurarse de tener algo que se adapte a la realidad local”.
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