El líder mundial en bebidas premium está transformando su cadena de suministro para equilibrar la demanda a corto plazo y satisfacer el futuro.
Cuando eres un líder mundial en licores y cerveza, con ventas de casi $ 17 mil millones para el último año financiero, una cartera de marcas que abarca el espectro de gustos y ocasiones, incluyendo Guinness, Johnnie Walker, Smirnoff, Tanqueray y Don Julio, y ventas en expansión (las ventas netas aumentaron más del 20% en el último año fiscal).
¿Dónde y cómo invierte en su cadena de suministro para mantener una ventaja líder en el mercado?
Igual de importante, ¿cómo hacerlo cuando los gustos de los consumidores en este espacio están cambiando para siempre, con picos de demanda inesperados, en productos que son en el fondo agrícolas?
¿Especialmente cuando algunos de esos productos pueden necesitar años para madurar en un barril?
Esas fueron algunas de las preguntas que tuve la oportunidad de discutir recientemente con Livia Kandiyoti Konak.
Kandiyoti Konak, una veterana de la cadena de suministro de 30 años que es la jefa de planificación y logística de Diageo, pasó sus primeros 28 años con otro líder del mercado, Procter & Gamble.
Allí, su experiencia abarcó la cadena de suministro de extremo a extremo.
Se unió a Diageo como jefa de planificación y logística en 2020, quizás el momento más desafiante en la memoria reciente para el negocio de bebidas alcohólicas.
Por un lado, parte del negocio de la industria desapareció en cuestión de semanas, ya que bares, restaurantes, eventos deportivos, hoteles, cruceros y casi cualquier otro lugar que se pueda imaginar donde consumimos o compramos bebidas fuera del hogar cerraron.
Al mismo tiempo, el consumo doméstico de bebidas alcohólicas explotó.
Decir que los planificadores fueron desafiados es quedarse corto, ya que no había un punto de referencia histórico para lo que sucede con la demanda durante un cierre global.
Para los planificadores en el espacio de bebidas alcohólicas fue doblemente así, ya que todas las bebidas alcohólicas comienzan con productos agrícolas como el grano y muchas se envejecen durante años.
No puedes simplemente generar más whisky escocés de 12 años de la noche a la mañana.
O, en el caso del negocio de tequila de Diageo, destilar más del espíritu dado que, como explicó Kandiyoti Konak, “se necesitan varios años para cultivar agave y madurar el anejo. Tienes que ser capaz de planificar tanto a corto como estratégico a largo plazo”.
Como punto de partida, le pedí a Kandiyoti Konak que describiera la cadena de suministro de Diageo.
“Es simplemente fascinante”, dijo. “En primer lugar, nuestros productos varían desde el whisky que puede haber estado madurando durante los últimos 20 años hasta la cerveza que está lista para servir a las pocas horas de la producción. Nuestra cartera es una variedad de iconos globales, así como gemas locales”.
En cuanto a los mercados y canales atendidos, señaló que Diageo tiene su negocio “en el comercio”, sirviendo a pubs, bares y restaurantes; y canales “fuera del comercio”, como mayoristas, distribuidores, minoristas y licorerías.
Aunque la industria está fuertemente regulada, impulsando al menos en América del Norte quién puede vender qué y dónde, Diageo también está invirtiendo en un negocio de comercio electrónico de rápido crecimiento.
También hay otra dimensión, que es la introducción constante de nuevos productos o nuevas variaciones de productos existentes. Tienen que ampliarse y desplegarse rápidamente en el mercado, pero con poco en el camino de la historia para dar forma a los planes.
Kandiyoti Konak identificó cuatro estrategias que ayudaron a la empresa a responder a un panorama volátil.
• Primero, Diageo se centró en lo que realmente importaba. “Trabajamos mano a mano con nuestros equipos comerciales y gestionamos las decisiones en horizontes de corto, mediano y largo plazo. Luego, segmentamos nuestro portafolio y nos enfocamos en la parte estratégica”.
• En segundo lugar, el equipo de la cadena de suministro trabajó en estrecha colaboración con proveedores estratégicos y desarrolló fuentes alternativas de suministro cuando fue necesario.
• En tercer lugar, reunieron la red logística y “construyeron un ecosistema de puertos, transportistas y transitarios”, dijo Kandiyoti Konak.
• Finalmente, Diageo invirtió en capacidades digitales para permitir la visibilidad en tiempo real en toda la cadena de suministro y poder monitorear, predecir y actuar.
Si bien todos seguimos gestionando las interrupciones y la imprevisibilidad, Kandiyoti Konak dijo que Diageo ahora se esfuerza por lograr un equilibrio “en suficiencia, eficiencia, agilidad, resiliencia y sostenibilidad”, concluye.
Supply Chain Management
