Navneet Kapoor, CTIO, ha escrito este artículo de opinión que describe el asombroso desafío de las transformaciones digitales y por qué muchas empresas luchan con él. Este artículo de opinión se publicó recientemente en el periódico nacional danés, Dagbladet Borsen.
En las últimas décadas, la tecnología y la digitalización han cambiado nuestra sociedad. Ha cambiado la forma en que nos comunicamos entre nosotros y cómo nos comportamos como consumidores.
Los avances tecnológicos han tenido un impacto tan profundo en los negocios que muchas empresas han quebrado o luchan por seguir siendo competitivas. Por lo tanto, la transformación digital ha estado durante mucho tiempo en la parte superior de la agenda en la mayoría de las salas de juntas.
Al mismo tiempo, nos encontramos en un momento turbulento, donde la inflación récord, la guerra y la crisis energética crean incertidumbre y ejercen una mayor presión sobre los presupuestos de las empresas.
Es una situación nueva que muchos directivos de empresas se ven obligados a afrontar en su planificación.
Desde mi perspectiva, esto no debería dar lugar a una degradación de la digitalización, porque en realidad la solidez y la capacidad de una empresa para adaptarse a un mundo cambiante están inextricablemente vinculadas a la transformación digital en los modelos de negocio futuros.
No existe una respuesta fácil sobre cómo implementar una transformación digital exitosa, y pocas empresas han llegado al punto en el que pueden disfrutar de los frutos de su arduo trabajo.
El hecho de que las transformaciones no se realicen por completo a menudo se debe a la falta de una comprensión más profunda de los factores que impulsan el éxito. Es un desafío para las empresas tomar decisiones óptimas en áreas en las que no tienen experiencia ni conocimientos previos.
Entonces, es más la regla que la excepción que los tomadores de decisiones en las empresas, cuando se enfrentan a opciones en áreas de enfoque más nuevas, toman decisiones basadas en el consenso y/o respaldadas por consultores externos.
Estas “soluciones intermedias” generalmente se consideran menos riesgosas y rara vez resultarán en un aviso de despido para el director responsable si el proyecto falla.
Un ejemplo es si se debe tomar una decisión sobre la ejecución de un importante proyecto de digitalización.
Aquí, normalmente se recopilarán varias estimaciones sobre la rapidez con la que se puede implementar y las trampas que existen en las diversas soluciones. Una propuesta podría ser un ciclo de implementación de cinco años, mientras que una solución más radical sería de nueve meses.
En este caso, creo que muchos responsables de la toma de decisiones se inclinan por elegir el camino medio de tres años. En última instancia, esta forma de tomar decisiones puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Porque corre el riesgo de llegar al mercado demasiado tarde con un producto que, a pesar de las dificultades iniciales, podría haber sido bien recibido por los clientes.
En resumen, las decisiones correctas en una transformación digital pueden parecer demasiado arriesgadas para los tomadores de decisiones que no tienen la experiencia o los conocimientos relevantes en el campo; para ellos, los argumentos a favor de una implementación rápida de nueve meses probablemente les parezcan extremos. En muchos sentidos, una transformación digital consiste en comprender cuáles de las llamadas desviaciones de la norma son adecuadas para su empresa en particular.
Sin duda, mi hipótesis se pondrá a prueba en las salas de juntas en los próximos años, cuando los economistas pronostiquen un bajo crecimiento.
¿Qué importa más, el bajo riesgo o la posibilidad de ganar cuota de mercado a largo plazo? Aquí debemos recordarnos que a menudo es bajo presión cuando surgen las mejores e inesperadas soluciones creativas.
Un ejemplo más específico del dilema que enfrentan los directores en la transición digital es qué equipo armar para la tarea.
Durante décadas, muchas grandes empresas han externalizado partes vitales de su organización tecnológica a proveedores externos. Tenía sentido en un momento en que la tecnología no se consideraba un parámetro competitivo.
Hoy en día, la mayoría de la gente probablemente esté de acuerdo en que ocurre lo contrario, pero aún existen dudas sobre si tiene sentido construir una organización tecnológica interna, por ejemplo, debido a la falta estructural de mano de obra calificada y competencia por los mejores talentos, o debido a a la visibilidad poco clara a la demanda persistente.
En mi opinión, uno de los requisitos previos para acelerar la transformación digital es tener entre el 70 y el 80 % de las habilidades tecnológicas internas. A principios de 2020, el 70 % del personal de TI de Maersk se subcontrató a proveedores, lo que resultó en una ejecución lenta y una preparación limitada para el cambio.
Por lo tanto, decidimos construir una organización tecnológica interna con ingenieros de software de clase internacional.
Un cambio que significó que tuvimos que contratar rápidamente a miles de personas y, al mismo tiempo, ir a la caza de los mejores talentos de los gigantes tecnológicos globales y las nuevas empresas.
En la actualidad, contamos con más de 5500 empleados de tecnología, incluidos 700 ingenieros de software en Dinamarca, y hemos reducido la cantidad de empleados de TI externos del 70 % al 30 %.
Las probabilidades de lograr una transformación digital incondicionalmente exitosa son generalmente bajas.
En Maersk, hemos recorrido un largo camino en los últimos años, pero también hemos enfrentado reveses en el camino y nos hemos vuelto más sabios. Lo más importante es no perder de vista la transformación digital, aunque una gran crisis parezca sustituir a la otra en estos años.
Fuente: AP Moller – Maersk
